Блог

5 ПРИЗНАКОВ ГИБКИХ КОМПАНИЙ

pddpro-site-crm 5 ПРИЗНАКОВ ГИБКИХ КОМПАНИЙ
Сфера B2B все больше отражает мир потребителей, работающий круглосуточно и без выходных. Клиенты ожидают скорости реагирования, точности предложения, а также цифровых и личных точек контакта. Хотя некоторые В2В компании уже пересматривают свою модель продаж, пандемия COVID-19, вероятно станет драйвером, когда В2В компании начнут искать новые пути взаимодействия с клиентом. Продажи кардинально меняются, требуя адаптации к удаленному и цифровому взаимодействию.

В ответ на изменение покупательских предпочтений торговые организации должны становится более гибкими. Это означает внедрение новой операционной модели, построенной вокруг клиента и поддерживаемой правильными процессами и управлением.
Но все-таки что означает быть гибким в В2В. McKinsey Agile Tribe в своем исследовании утверждает, что гибкие компании имеют 5 основных признаков. Впрочем, любая организация, не зависимо от того что и как она продает, может использовать эти подходы в своем бизнесе.

Метрика полярной звезды
Сдвиг мышления от: «В условиях дефицита мы добиваемся успеха, получая прибыль от конкурентов, клиентов и поставщиков создавая прибыль собственнику» до: «Признавая обилие возможностей и ресурсов, доступных нам, мы добиваемся успеха, создавая ценность совместно со всеми нашими заинтересованными сторонами и для них».

Гибкие организации переосмысливают то, для кого они создают ценность, и то, как они это делают. Они сильно ориентированы на клиента и стремятся удовлетворить разнообразные потребности на протяжении всего жизненного цикла. Кроме того, они стремятся создавать ценность для широкого круга заинтересованных сторон (например, сотрудников и партнеров).
Чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся потребности всех заинтересованных сторон, такие организации разрабатывают динамические подходы к созданию стоимости, часто интегрируя внешних партнеров напрямую в систему управления. Примеры появляются во многих отраслях, включая: решения в производстве, цепочки поставок в дистрибуции, распределенные энергосистемы в электроэнергетике.
Для обеспечения согласованности и сосредоточенности своих моделей создания ценности, гибкие организации устанавливают общую цель и видение - «Полярную звезду». Полярная звезда служит ориентиром, когда клиенты выбирают, где покупать, сотрудники решают, где работать, а партнеры решают с кем работать.

Командная ответственность
Сдвиг мышления от: «Людей нужно направлять и управлять ими, иначе они не будут знать, что делать - и будут просто заботиться о себе. Будет хаос» до «Когда люди получают четкую ответственность и полномочия, они будут активно вовлечены, будут заботиться друг о друге, найдут гениальные решения и достигнут исключительных результатов».

Гибкие организации поддерживают стабильную структуру ТОП менеджмента, но заменяют большую часть оставшейся традиционной иерархии гибкой, масштабируемой сетью небольших команд. Сети - это естественный способ организации, поскольку они уравновешивают индивидуальную свободу сотрудника с коллективной координацией и ответственностью. Такие команды работают по высоким стандартам и подотчетны опытным сотрудникам, которые координирую действия. Учитываются несколько правил при построении таких команд:
·        четкая линейная структура (я понимаю кому, подчиняюсь)
·        четкие роли в команде (я понимаю что делаю)
·        консультационная поддержка руководителя (я могу обратиться за помощью)
·        развитее навыков и умений команды (я готов непрерывно учится)
·        построение экосистемы (я часть команды)

Циклы быстрого принятия решений и обучения
Сдвиг мышления от: «Чтобы добиться правильного результата, руководители должны определить, куда мы идем, подробные планы реализации и способы минимизировать риски на этом пути» до: «Мы живем в постоянно меняющейся среде и не можем точно знать, что нас ждет в будущем. Лучший способ минимизировать риск и добиться успеха - принять неопределенность и максимально быстро и продуктивно пробовать новое».

Гибкие организации работают в быстрых циклах мышления и действий, которые тесно связаны с их процессом. Вне зависимости от того, используются ли они как дизайн-мышление, lean, гибкую разработку дли другие технологии быстрая итерация мышления, действий и обучения формируют способность организации к быстрой адаптации.

Например, вместо традиционного годового планирования, составления бюджета и анализа некоторые организации переходят на квартальные циклы, динамические системы управления, такие как цели и ключевые результаты (OKR), и скользящие 12-месячные бюджеты.

Модель быстрого цикла имеет несколько характеристик:

  • Гибкие команды тестирую гипотезы: создают единственный основной результат (то есть минимально жизнеспособный продукт или результат) очень быстро тестирую гипотезу, часто за одну или две недели
  • Гибкие организации используют стандартизированные способы работы для облегчения взаимодействия и коммуникации между сотрудниками, включая использование общего языка, процессов, форматов встреч, социальных сетей или цифровых технологий, а также выделенное личное время
  • Гибкие организации по своей природе ориентированы на результат. Они исследуют новые подходы к управлению производительностью и последствиями, основанные на общих целях на протяжении всей непрерывной работы конкретного процесса или услуги, и измеряют влияние на бизнес, а не на деятельность.
  • Работа в быстрых циклах требует, чтобы данные в организации были прозрачны, чтобы каждый сотрудник могли быстро и легко получить доступ к необходимой информации и обмениваться информацией с другими
  • Гибкие организации стремятся непрерывно обучаться. Каждый может свободно учиться на собственных и чужих успехах и неудачах, а также опираться на новые знания и способности.

Лидер, который вдохновляет.
Сдвиг мышления от: «Для достижения желаемых результатов лидерам необходимо контролировать и направлять работу, постоянно определяя задачи и направляя работу сотрудников». До «Эффективные лидеры дают возможность сотрудникам брать на себя полную ответственность, будучи уверенными, что они приведут организацию к достижению ее цели и видения».
Гибкая организационная культура ставит людей в центр внимания, что вовлекает и расширяет возможности каждого в организации. Вместо планировщиков, директоров и контролеров, лидеры в таких организациях становятся визионерами, архитекторами и тренерами, которые наделяют людей более значимыми компетенциями, поощряют сотрудничество  и добиваются исключительных результатов.
Гибкие организации стремятся к развитию ролевой мобильности, когда сотрудники регулярно перемещаются (как по горизонтали, так и по вертикали) между ролями в команде в соответствии с их целями личного развития.

Внедрение современных технологий
Сдвиг мышления от: «Технология - это вспомогательная возможность, которая предоставляет определенные услуги, платформы или инструменты для остальной части организации в соответствии с приоритетами, ресурсами и бюджетом» до «Технология бесшовно интегрирована и является основой каждого аспекта организации как средство раскрытия ценности и быстрого реагирования на потребности бизнеса и заинтересованных сторон».
Для многих организаций такое радикальное переосмысление организационной модели требует переосмысления технологий, лежащих в основе и обеспечивающих их продукт.

Гибкие организации должны будут предоставлять продукты и услуги, которые могут соответствовать меняющимся условиям клиентов и конкуренции. Традиционные продукты и услуги, вероятно, потребуют оцифровки или поддержки цифровых технологий. Операционные процессы также должны будут постоянно и быстро развиваться, что потребует развития цифровой  архитектуры внутри компании, новых IT систем и инструментов.

Организациям необходимо будет начать с использования новых средств связи и управления работой в режиме реального времени. Внедрение модульной архитектуры программного обеспечения, ориентироваться на low-code подход, чтобы разрабатывать, создавать, внедрять и поддерживать эти новые технологии.

В совокупности эти признаки  позволяют организациям балансировать и преуспевать в эпоху беспрецедентных возможностей.